疫情防控深刻影響著人們的生活方式，當(dāng)生活方式改變時，意味著商業(yè)模式的重構(gòu)就會出現(xiàn)。任何環(huán)境下，對企業(yè)而言最重要的就是致力于不可替代性，這決定了你能不能夠找尋到自己存在的意義和可能性。

如何認(rèn)知“新常態(tài)”？

在過去的一段時間里，我們都感受到很多變化。 我特別喜歡誠品書店。敦南誠品這家 24小時全天候運(yùn)營的書店，1999年開業(yè)至今，燈光從未熄滅過。但是在這次疫情的沖擊下，2020年5月31日，這盞燈熄滅了，5萬人在大雨中熄燈倒數(shù)。 

同一天，人類歷史上首次商業(yè)載人航天飛船發(fā)射成功。 這兩個事件都很具有代表性，意味著新冠肺炎疫情之后，我們面對的將是一個不再熟悉的世界，這對每個人都是巨大的考驗(yàn)。體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上，企業(yè)就沒有辦法再沿用過去的模式、過去的發(fā)展速度和過去的增長方式。我們稱之為經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”。

 這種“新常態(tài)”有以下幾個主要特征：

1. 全球停擺的風(fēng)險，疊加疫情防控與恢復(fù)經(jīng)濟(jì)之間的左右互搏。當(dāng)你集中力量去解決危機(jī)時，可能你在恢復(fù)經(jīng)濟(jì)中就會有風(fēng)險；你集中力量去恢復(fù)經(jīng)濟(jì)時，可能疫情防控上就會有風(fēng)險。

2. 大概率下全球經(jīng)濟(jì)衰退已成定局。

3. 從中長期的視角去看，會存在幾個變化。一是全球經(jīng)濟(jì)格局和治理格局會發(fā)生變化；二是全球產(chǎn)業(yè)布局會受到挑戰(zhàn)；三是少數(shù)大公司會更強(qiáng)；四是科技公司，包括生命科學(xué)、數(shù)字技術(shù)、人工智能等會迎來新的發(fā)展機(jī)遇。 從企業(yè)的層面上來講，要活下去，要自我變革，創(chuàng)造未來；從個體的角度來講，我們需要跟新常態(tài)去共處，致力于不可替代性和持續(xù)的學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兠鎸Φ氖俏粗?/p>

隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，如果從企業(yè)經(jīng)營的視角去看，需要有三個維度的調(diào)整和重構(gòu)：第一，疫情正在破壞全球制造業(yè)的基本原則，由此帶來完全不同的供應(yīng)結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)一定要轉(zhuǎn)換自己，擁有全新的成本能力和效率水平。如果依賴原有的產(chǎn)業(yè)鏈來構(gòu)建你的成本和效率，就沒有辦法應(yīng)對新常態(tài)的挑戰(zhàn)。第二，疫情全球防控帶來的不確定性，已經(jīng)全方位影響人們的生活，改變著生活方式。當(dāng)生活方式改變時，意味著商業(yè)模式的重構(gòu)就會出現(xiàn)，因?yàn)樯虡I(yè)要服務(wù)于生活方式。第三，數(shù)字化最大的一個特點(diǎn)就是加上了變化的速度，我們稱之為“當(dāng)下的沖擊”。這些變化無法用過往的經(jīng)驗(yàn)去理解，其實(shí)是一種超越傳統(tǒng)認(rèn)知的存在。因此，必須重構(gòu)價值體系。

經(jīng)營環(huán)境五大變化

這是從大背景上去講，我其實(shí)更關(guān)注的是，各個行業(yè)都會經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)和一些本質(zhì)上的改變。

過去不管經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀態(tài)如何，我們始終都處在一個經(jīng)濟(jì)增長的環(huán)境中，只是增長速度快慢的問題。當(dāng)春節(jié)前后的停擺以及全球停擺出現(xiàn)時，我們并沒有太多的經(jīng)驗(yàn)。

所以，每一個經(jīng)營者都需要理解，整個環(huán)境變得更加不確定性，變化更快，更不穩(wěn)定，也更具有挑戰(zhàn)性。

我們?nèi)绾螐谋举|(zhì)上去理解經(jīng)營環(huán)境的變化？在我看來，有五大變化值得我們關(guān)注。

第一，在線化、數(shù)字化是必選項(xiàng)。以前我們可能認(rèn)為在線化、數(shù)字化在to C端的應(yīng)用更廣泛，做資源或是做供應(yīng)的企業(yè)可以晚一點(diǎn)再轉(zhuǎn)。但在疫情期間，在線化、數(shù)字化成為所有行業(yè)的必選項(xiàng)。反映在生活方式上，大家都盡量保持距離，減少聚會、聚餐；反映在工作方式上，遠(yuǎn)程協(xié)同已經(jīng)是一種可選的工作方式；反映在商業(yè)方式上，最近直播帶貨非常火，很多企業(yè)家也開始帶頭直播帶貨。

第二，一切都正在轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。早在2016年前后，我就開始講這個概念，這一次疫情讓我們真正理解為什么要轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。以餐飲企業(yè)為例，疫情對餐飲業(yè)的沖擊非常大。有人就問我一個問題，如果現(xiàn)在讓你當(dāng)一家小餐廳的老板，你如何危機(jī)自救？我回答，這家餐廳其實(shí)可以想辦法在自己與顧客之間建立一個數(shù)據(jù)的連接，把周圍的顧客都連起來。做好餐之后，迅速通過快遞小哥將餐送達(dá)給顧客。當(dāng)大家在物理距離上被隔離時，你如果擁有數(shù)據(jù)和數(shù)字的能力，就有可能找出一個價值創(chuàng)新或模式創(chuàng)新的方向。因?yàn)榇蠹叶季蛹遥鋵?shí)很希望有人能送餐，這個業(yè)務(wù)就可以養(yǎng)活這家餐廳。具體來說，當(dāng)一切都在轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)時，企業(yè)可以在兩個方向上進(jìn)行突破：一是模式創(chuàng)新，二是效率提升，從而更具有競爭的能力。

第三，價值回歸成為關(guān)鍵。全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退，資源一定是稀缺的。所以，一定要更聚焦于你能夠創(chuàng)造的價值。疫情促使我們的生活方式、生活觀念發(fā)生變化，應(yīng)該是更加理性地去消費(fèi)。在這樣一種背景下，更好的企業(yè)、更好的服務(wù)可以進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

第四，從競爭模式轉(zhuǎn)向共生模式。我和廖建文老師在做基于數(shù)字化的戰(zhàn)略模式研究時，得出一個結(jié)論：數(shù)字化背景下，你的底層戰(zhàn)略邏輯一定要變。在工業(yè)時代，企業(yè)要滿足顧客需求，就要討論相對優(yōu)勢和比較優(yōu)勢，一定就會有競爭這個概念，然后企業(yè)會有輸有贏；但在數(shù)字化時代，對企業(yè)來說，最重要的不是你去滿足需求，而是創(chuàng)造顧客新需求。以智能手機(jī)為例，在它沒出現(xiàn)之前，我們并沒有把手機(jī)作為終端這個需求，對我們來說，手機(jī)只是通訊產(chǎn)品。但當(dāng)蘋果將智能手機(jī)創(chuàng)造出來時，我們馬上開始轉(zhuǎn)換，認(rèn)為手機(jī)就是一個終端，能幫助到我們的生活和工作。這時，整個手機(jī)產(chǎn)業(yè)價值釋放的空間就完全變了。蘋果并沒有用“對手”的概念，而是與更多伙伴共生，與蘋果應(yīng)用的合作者、伙伴們共同開發(fā)，不斷豐富手機(jī)作為智能終端的應(yīng)用場景，打造了一個共生的系統(tǒng)。當(dāng)這個共生的系統(tǒng)創(chuàng)造出非常大的顧客新需求時，我們就看到這個行業(yè)完全被喚醒了。今天，很多行業(yè)都供大于求，實(shí)際上是顧客不夠。當(dāng)你需要去創(chuàng)造新需求，尋求新的生長空間時，就一定要在戰(zhàn)略上從競爭模式轉(zhuǎn)向共生模式。

第五，產(chǎn)業(yè)價值及產(chǎn)業(yè)價值鏈重構(gòu)。 我們已經(jīng)來到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)技術(shù)，包括人工智能已經(jīng)嵌入到各個行業(yè)當(dāng)中。當(dāng)它不斷嵌入的時候，我們就會看到很多新興的產(chǎn)業(yè)和新興的價值被釋放出來。企業(yè)要在這樣一種背景下尋求到持續(xù)成長的可能性，就要有能力和產(chǎn)業(yè)伙伴一起成長。

在《危機(jī)自救》這本書中我提到，疫情期間，騰訊、阿里、華為、攜程等企業(yè)都發(fā)布了《告伙伴書》，提供各種可能性讓整個生態(tài)伙伴得以成長，也使得它們自身的產(chǎn)業(yè)生態(tài)變得更加有力量來抵抗不確定性。另外，因應(yīng)這樣的變化，其實(shí)會有新產(chǎn)業(yè)布局出來，包括我們今天討論的新基建、5G技術(shù)和新技術(shù)價值。

變與不變，企業(yè)如何尋求發(fā)展

企業(yè)要在新常態(tài)下應(yīng)對上述環(huán)境的變化，應(yīng)該如何做？

1. 回歸顧客價值

企業(yè)能不能在一個市場當(dāng)中存活下來，并且持續(xù)地走下去，根本原因在于能不能真正回歸顧客的價值。德魯克認(rèn)為，企業(yè)其實(shí)只有一個定義，就是創(chuàng)造顧客。我自己因?yàn)檠芯繑?shù)字化的時間比較長，在這樣一種變化的背景下，往前推了一步，我認(rèn)為企業(yè)只有一個定義，就是創(chuàng)造顧客價值。如果你能夠持續(xù)地創(chuàng)造顧客價值，跟隨顧客的成長，甚至引領(lǐng)這種成長的時候，我相信你在變化當(dāng)中一定能找到自己存在的意義。

有些時候我們會看到，一些企業(yè)為了尋求自己本身的過度成長，而沒有遵循回到顧客價值這一準(zhǔn)則，有可能它就沒有辦法存續(xù)下去。所以，我常常建議企業(yè)去思考，在顧客價值的創(chuàng)造上自己到底貢獻(xiàn)了什么。

2. 致力于不可替代性

任何環(huán)境下，對企業(yè)而言最重要的就是致力于不可替代性，這決定了你能不能夠找尋到自己存在的意義和可能性。

我們?nèi)ビ^察那些活了50年、100年，甚至更長時間的企業(yè)，會發(fā)覺在致力于不可替代性這一點(diǎn)上，它們做得很單純，就是如何更好地滿足顧客的需求，能不能真正踏實(shí)地專注于為顧客創(chuàng)造價值，然后不斷地去理解顧客。

3. 擁有數(shù)字化的能力

從本質(zhì)上來講，數(shù)字化就是通過連接，實(shí)現(xiàn)各種技術(shù)創(chuàng)新。其實(shí)就是利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等技術(shù)把現(xiàn)實(shí)世界在虛擬世界中重建。這次疫情讓我們真正理解了什么叫作數(shù)字世界、虛擬世界。它把數(shù)字世界跟真實(shí)世界做了重建和融合，讓兩者能夠很好地連接在一起，然后提供新的可能性和新的解決方案。當(dāng)物理世界隔離的時候，你會發(fā)現(xiàn)數(shù)字世界是連通的。所以，即使線下交流完全停頓時，我們發(fā)現(xiàn)還是會有很多零售企業(yè)、餐飲企業(yè)活得很好，原因就在于它們擁有數(shù)字化的能力。

4. 構(gòu)建協(xié)同共生型組織

這個時代正轉(zhuǎn)向平臺化、云化，其最根本的特性就是開放、連接與協(xié)同。在組織管理上，就要求組織是共生型組織，能夠真正做協(xié)同管理。

最近有人問我，相較于線下工作來說，大家在線工作的效率如何？這其實(shí)就取決于你的組織有沒有形成協(xié)同管理的工作習(xí)慣，是不是具備共生組織的能力。如果你們本來就有協(xié)同管理的工作習(xí)慣，其實(shí)在線工作的效率應(yīng)該是高的。

今天，我們可能必須得在線了。所以你要能夠形成協(xié)同共生的組織，然后真正構(gòu)建出開放、連接和協(xié)同的效率，讓你與更多的伙伴，無論是員工還是價值鏈上的伙伴，都能找到新的成長空間。

做好當(dāng)下即是未來

在今天這樣一個特殊的環(huán)境里，我們很難預(yù)測未來會發(fā)生什么。你要學(xué)會的，其實(shí)并不是去做預(yù)測，而是有能力不斷進(jìn)化應(yīng)對，然后無論面對什么樣的挑戰(zhàn)，都有能力去解決。

我去南極的時候聽到過一個故事。100多年前，探險家們的夢想就是走到南極點(diǎn)。終于有兩個團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好了，一個是挪威的團(tuán)隊(duì)，一個是英國的團(tuán)隊(duì)，他們在同一個時間出發(fā)。一個月后，挪威的團(tuán)隊(duì)走到了南極點(diǎn)，然后安全地返回。過了一個月，英國的團(tuán)隊(duì)才到達(dá)南極點(diǎn)。他們其實(shí)有點(diǎn)沮喪，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)是第一名。但最令人心痛的是，因?yàn)檫t了一個月到，在他們返程的途中，氣候變得非常惡劣，最后全隊(duì)沒有一個人生還。

后人去研究，為什么兩支旗鼓相當(dāng)?shù)年?duì)伍，都在一個恰當(dāng)?shù)臅r間同時起步，最后的結(jié)果卻相差如此之遠(yuǎn)？結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有一個區(qū)別，挪威的團(tuán)隊(duì)在去程和返程的路上，無論天氣好壞，每天堅持走30公里；而英國的團(tuán)隊(duì)遇到天氣好時，就多走些，天氣不好，就少走。

這就是我最后想跟大家分享的，如果想要達(dá)成目標(biāo)、做到最好，最重要就是每一個當(dāng)下都做到最好。把每一天都當(dāng)作最重要的一天，無論天氣好壞，30公里一定堅持走完。在一個極限環(huán)境里，成功的方法也不過如此，做好當(dāng)下即是未來。