2016,董事長成為首位榮獲福布斯終身成就獎的大陸企業(yè)家，受邀登上牛津大學(xué)公開課講臺開講“萬達(dá)國際化”，牽手國際足聯(lián)、國際籃聯(lián)、布道好萊塢……
運籌帷幄，決勝千里。縱橫捭闔間，刻畫了萬達(dá)的價值年輪，勾勒了未來航向。更能感受到濃厚的愛國情感、坦蕩的情懷胸襟、堅韌的意志品質(zhì)。
回眸2016，讓我們汲取這來自字里行間的精神養(yǎng)分，感受萬達(dá)的追求和探索、磨礪與輝煌。
★時間：2016.01.16
★事件：2015年會
★主題：年度工作報告
★地點：西雙版納
1月16日，萬達(dá)集團(tuán)2015年會在西雙版納國際度假區(qū)隆重召開。集團(tuán)董事長王健林作年度工作報告。
——萬達(dá)有句老話：在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系。萬達(dá)有人才管理的五條原則，人際關(guān)系簡單化是其中一條，所以在萬達(dá)工作好就會被提拔。
——集團(tuán)和萬達(dá)商業(yè)管理層認(rèn)識到，萬達(dá)品牌是值錢的，決定將合作萬達(dá)廣場模式作為今后萬達(dá)商業(yè)輕資產(chǎn)的主攻方向。這種模式有兩大好處：一是零風(fēng)險，地是凈地，錢別人出，而且我們要求合作項目建設(shè)時，施工隊伍必須是萬達(dá)指定的隊伍，所有設(shè)備必須使用萬達(dá)品牌庫中的優(yōu)秀品牌，避免建設(shè)品質(zhì)不好影響后期運營管理；二不用資本化。只管建好管好項目，不用考慮資本化。
——萬達(dá)文化集團(tuán)已成為中國文化產(chǎn)業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)軍企業(yè)，無論是品牌影響力、收入規(guī)模，還是國際化程度都當(dāng)之無愧。
——我看到臉譜上一個美國人寫道：“世界上最好的公司就是萬達(dá)院線，可惜美國人買不到。”但萬達(dá)院線也別太驕傲，除了你們自身努力因素，能取得這么好的成績，根本原因是因為趕上了中國電影產(chǎn)業(yè)高速增長的黃金期。
——萬達(dá)的O2O這兩年一直在探索，也走過彎路，現(xiàn)在內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成共識，先把網(wǎng)絡(luò)金融搞起來?，F(xiàn)在其他企業(yè)的O2O都是燒錢，依靠股東不斷投錢才能維持。我曾經(jīng)說過，不管什么行業(yè)，靠股東投入來維持運營，一定不行。萬達(dá)搞網(wǎng)絡(luò)金融，要有收入和利潤，能養(yǎng)活自己。首先要把“飛凡一卡通”做大規(guī)模，這是連接所有網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)的核心節(jié)點。
——2012年萬達(dá)并購AMC，我去美國時說了一句話，“未來十年萬達(dá)至少要在美國投資100億美元”。美國一家著名媒體報道時加了個標(biāo)題：“希望王先生兌現(xiàn)他的承諾”，意思是別忽悠美國人?，F(xiàn)在才過去3年，我們在美投資額就超過100億美元。我準(zhǔn)備讓記者再寫一篇文章在美國發(fā)表：“萬達(dá)已提前兌現(xiàn)在美投資承諾”。
——并購盈方體育開啟了萬達(dá)進(jìn)軍體育產(chǎn)業(yè)的大門，讓萬達(dá)認(rèn)識到體育產(chǎn)業(yè)該如何做。不是像一些國內(nèi)企業(yè)那樣，弄個俱樂部，猛往里投錢，萬達(dá)是向體育產(chǎn)業(yè)鏈上游擴(kuò)張，收購國際品牌賽事。
——萬達(dá)可以有暫時虧損的企業(yè)，但不允許有長期虧損企業(yè)，一定要贏利，贏利才是支撐企業(yè)生存和資本市場價值的根本原因。沒有贏利，靠講故事是不能長久的。
——萬達(dá)城品牌一定要超越迪士尼，走遍全世界。而且萬達(dá)去任何國家都絕不套用在中國的打法，一定是到哪個國家，就體現(xiàn)哪個國家的文化特色。為什么爭這口氣？就是要改變中國某些地方官員崇洋媚外的毛病。
——企業(yè)競爭歸根到底靠管理。再新的技術(shù)、再好的模式，最終都要靠管理才能落地。管理不到位，就沒有競爭力，也不會長壽。現(xiàn)在很多中國企業(yè)一天到晚研究技術(shù)，一說就是“互聯(lián)網(wǎng)+”，一提就是創(chuàng)新模式，我看其中存在泡沫成分。不是不要創(chuàng)新技術(shù)，也不是不要創(chuàng)新商業(yè)模式，但歸根到底要看管理能力，看有沒有利潤。
★時間：2016.01.18
★事件：香港亞洲金融論壇
★主題：萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融
★地點:：香港
2016年1月18日，王健林董事長出席香港亞洲金融論壇，首次對外正式發(fā)布萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融O2O戰(zhàn)略。
——現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展非常迅猛，幾乎每個企業(yè)都提出要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，國家也提出“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略。萬達(dá)擁有全球最大的線下資源和商業(yè)平臺，有資源優(yōu)勢，這是我們做網(wǎng)絡(luò)金融的客觀動因。
——我跟團(tuán)隊講，再好的技術(shù)、再好的產(chǎn)品，如果不盈利，是無法長久生存的，商業(yè)不能光靠講故事。所以大家后來又反復(fù)討論，經(jīng)過兩年多時間磨合形成共識，現(xiàn)在我們把網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)展方向鎖定在做網(wǎng)絡(luò)金融。這就是萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融的由來。
——我們打造了全球第一張集應(yīng)用、優(yōu)惠、積分、匯兌、信用卡、理財?shù)染C合功能于一身的全功能一卡通。
——萬達(dá)的核心競爭優(yōu)勢在于擁有全球最大的線下商業(yè)資源，每天有海量到訪客流，不用導(dǎo)流。互聯(lián)網(wǎng)公司的最大問題是要不斷花錢導(dǎo)流，一停止廣告或停止推廣，流量就沒了。而萬達(dá)客流的日常消費是慣性的，走順了腿，就天天來。我們就要發(fā)揮自身的長處。
——萬達(dá)為什么說要顛覆傳統(tǒng)信貸模式呢？飛凡打造了一款擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的云收款系統(tǒng)，體積很小，比平板電腦還小，在萬達(dá)廣場和合作商業(yè)中心全面安裝，安裝完以后，我們在線上就掌握了所有商家的現(xiàn)金流端口，就是現(xiàn)金必須先通過云收款系統(tǒng)，才能到商家的銀行賬戶。掌握了現(xiàn)金流端口就可以徹底改變信貸模式，無需抵押就可以貸款。
——去年飛凡給我建議，對外開放免費加盟，由萬達(dá)出錢對加盟商業(yè)中心進(jìn)行信息化改造，把傳統(tǒng)商業(yè)中心變成線上線下融合的平臺。推出后在業(yè)界引起強(qiáng)烈反響。
——2020年萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融覆蓋全國至少5000個大型商業(yè)中心，其中萬達(dá)自己500個左右；每年到店客流400億人次，覆蓋7億～8億消費人群；飛凡卡發(fā)行5億張；按每個商業(yè)中心每年銷售額10億元計算，年總消費金額將達(dá)到5萬億元，成為世界超級O2O平臺或者說是世界最大的互聯(lián)網(wǎng)+消費平臺。
——萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融3年內(nèi)實現(xiàn)IPO，創(chuàng)造巨大商業(yè)價值，讓全世界特別是讓中國投資者和老百姓分享中國和萬達(dá)集團(tuán)的財富成長。
——盡管這么多企業(yè)上市，但公司內(nèi)部已經(jīng)形成共識，萬達(dá)未來價值最大的板塊是飛凡，因為全世界沒有任何一個組織可以做到擁有7億～8億消費人群和200萬個商戶的數(shù)據(jù)。
★時間：2016.02.23
★事件：牛津大學(xué)公開課
★主題：萬達(dá)國際化
★地點：英國
倫敦當(dāng)?shù)貢r間2月23日下午,萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林受邀登上牛津大學(xué)公開課講臺,開講“萬達(dá)國際化”。
——2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話來說萬達(dá)，“世界這么大，我想去闖闖”。
——2004年，萬達(dá)對企業(yè)文化做了一次全面提升，提出“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”。當(dāng)時知道“百年企業(yè)”是做長久的企業(yè)，但“國際萬達(dá)”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達(dá)才真正開始國際化，但這說明萬達(dá)很早就有國際化志向。
——有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業(yè)跨國發(fā)展意味著減小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。而且中國政府也鼓勵中國企業(yè)全球配置資源，利用全球市場。
——萬達(dá)海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業(yè)革命到現(xiàn)在，世界市場特別是一些主要市場領(lǐng)域，基本上都被先進(jìn)入的企業(yè)瓜分了。有人在中國媒體上說萬達(dá)“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦？
——有些人講中國企業(yè)是不買對的、只買貴的。但萬達(dá)國際化重點在于買得對，什么叫買得對？我們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，一是與萬達(dá)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)。二是萬達(dá)不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業(yè)務(wù)能移植到中國，能在中國獲得更快發(fā)展。
——我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業(yè)，別人搞不好，萬達(dá)來了憑什么就能搞好呢？我們發(fā)現(xiàn),并購企業(yè)最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。
——萬達(dá)并購美國AMC已被哈佛大學(xué)商學(xué)院作為教學(xué)案例，做這個案例的教授到我們公司調(diào)研，說了兩句話，非常經(jīng)典。首先，一切都沒變，還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經(jīng)營地點也沒變；其次，一切都變了，公司發(fā)生了深刻改變。
——我也悟出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團(tuán)隊，使用本土人才，想辦法調(diào)動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。
——萬達(dá)國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進(jìn)展比較順利。但是我從辯證法角度來看待萬達(dá)跨國發(fā)展：沒有失敗就意味著離失敗越近。萬達(dá)在