工作報告摘錄：萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產發展速度，每年不少于50個，合作項目數量上不封頂。今年萬達輕資產租金分成超過10億元，以后可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景很好。

萬達提出護城河計劃

隨著中國城市化紅利減少,想在中國再造一個萬達已無可能。現在中國已進入線上線下融合發展時代,萬達廣場超大規模線下場景價值巨大。

為提升萬達的核心競爭優勢,2017年的萬達年會上,王健林董事長提出了“護城河計劃”,進一步確立萬達廣場作為萬達的核心優勢。

萬達集團以成本計資產7000億元,其中國內資產93%,國外資產7%。也就是說萬達的核心資產在國內而且占到93%,而國內的核心資產就是萬達廣場。2017年新開業店49個,萬達茂1個;2018年預計新開業萬達廣場50個,萬達茂2個。

全國236個萬達廣場,2017年總客流31.9億人次,同比增長28.1%。新增客流中,不僅是新開業萬達廣場帶來客流增長,萬達廣場老店的客流也持續增長。

萬達廣場緣何不懼電商

王健林董事長在一次演講中提到,萬達作為中國實體商業的一個代表,這些年受電子商務的沖擊是很小的,甚至可以說影響微乎其微。最近5年開業的萬達廣場的客流、收入、租金三個核心指標,環比年均保持在6%以上。

他揭秘萬達廣場打法:一是定位社交中心。萬達廣場從誕生那天起就沒把自己定位成購物中心,而是社交中心、生活中心。二是突出體驗消費。網絡消費對提袋消費(即消費中的零售部分)沖擊比較大,但永遠無法替代只有到具體場景中才能進行的體驗式消費。萬達廣場非常強調體驗消費,規劃設計有強制條件,原則上新開店和調整后的老店要求體驗消費的業態占比不低于60%,否則審批通不過。由于體驗消費多,萬達廣場的黏性和不可替代性提高,也更有價值。三是增加文化內容。萬達在商業中心引進小型的主題樂園、主題街區,萬達廣場正在升級的產品,文化娛樂內容占比接近50%。四是線上線下融合。萬達慧云系統通過線上線下融合解決了萬達廣場智慧化、科學化管理的問題,節省人力和能源成本,萬達廣場未來還將大量采用人工智能。

三大舉措擴大核心優勢

如何進一步擴大萬達的核心競爭優勢,王健林董事長在年會報告中給出了三大舉措。

首先是加快萬達廣場發展速度。這是萬達核心資產、核心企業、核心競爭優勢。隨著中國城市化紅利減少,想在中國再造一個萬達已無可能。現在中國已進入線上線下融合發展時代,萬達廣場超大規模線下場景價值巨大。

商業中心有競爭半徑,特別是在三四線城市,萬達廣場一旦落地,一定半徑內,競爭對手很難再投資。佛山南海就是例子,3公里半徑,六七個項目,萬達開業在先,后面都開不了。所以加快萬達廣場全國布局,特別是簽約布局,更早將萬達廣場發展到千店規模,覆蓋80%以上地級城市、30%以上縣級城市,這是萬達的護城河計劃。從2018年開始,萬達將每年提高開業數量。

其次是繼續提升體驗消費占比,這也是增加黏性最好的辦法。3年左右將萬達廣場體驗消費提升到65%,5年左右力爭到70%。不光是商管,商業院也要創新規劃設計,每年評10個萬達廣場創新設計獎。

第三是配置優秀管理人才。今后優秀人才向商管傾斜,萬達學院培訓也要向商管傾斜。

商管集團定位為核心企業

萬達集團在2017年會中還首次將萬達商業管理集團定位為萬達的核心企業。萬達商管是世界最大的商業管理集團,是萬達集團內最大的公司,擁有4萬員工,創造連續12年租金收繳率超過99.5%的世界行業紀錄,具有強大的招商運營能力,是萬達廣場長盛不衰的保證。

2017年萬達商管對45個處于營運期的萬達廣場進行大面積改造,打造了一批具有濃郁文化和藝術氣息,并極具體驗感的主題街區。例如北京石景山“場東門1919”、寧波鄞州“阿拉寧波”、山東東營“哈哈森林小鎮”等,改造后這些廣場在經營上都得到極大的提升。

2017年萬達廣場全年大型活動不斷,銷售淡季加強營銷策劃活動,做到淡季不淡;銷售旺季打造“城市樂HOME節”“愛有引力為愛熱購”“萬粉狂歡節”等萬達獨有的主題性活動,做到旺季更旺。2017年“雙十一”,全國萬達廣場攜手飛凡打造“飛凡狂逛節”,推出萬達廣場微信小程序,打造“超級品牌日”,線上線下聯動,表現非常亮眼。